康眾新聞 行業動態

20年綜修廠分崩離析、4家汽服店關門轉讓、店長2個月就離職…這些老板犯了同一個錯誤

時間:2023-09-18   訪問量:49

最近筆者接觸了一家綜合修理廠老板,其綜修廠至今經營了有20年,老板是技術出身,自認為自己在當地同行中排第二沒有人敢排第一。


之前廠內的主要業務來源為公車維修,但是隨著公車招標規則調整,費用壓縮,老板決定開辟私家車維修保養業務,于是聘請了三方拓客團隊搞了一場低價保養,進店送儲物箱的引流活動。


活動效果令人滿意:拓新客戶進店200多人次,機油保養套餐卡賣了120張,儲物箱也送出去了200多個。


本想著靠著這批引來的客戶一炮打響自己在私家車圈子里的名氣,然而隨之而來的不是客戶的滿意和宣傳,反而是各種的抱怨,投訴甚至吵架,搞得廠里人人疲憊不堪。


老板嘆息總結:自己是花錢砸自己的招牌,引流需謹慎,前提得有基礎。沒有根基的經營,即使門店車水馬龍,沒有根,也是浮塵。


這個案例反映出當下很多修理廠的問題:越折騰,經營管理越混亂,越掙扎,生意越慘淡。


歸根結底,是搞錯了順序,把經營搞反了。能夠捋清經營順序,生意才會走向興隆。



瘋狂追逐流量

卻沒有服務車主需求的基礎經營框架



流量對于當下后市場的修理廠來說就像屠龍刀倚天劍,人人都想要,然而如果自己沒有足夠的功力,就很難駕馭它們,弄不好還會被反噬,適得其反。


上述的20年綜修廠就遇到幾個典型問題。


首先就是客戶進廠的接待問題。


以前修公車的時候根本不需要專業的接待人員,都是提前打完電話,單位把車送過來以后司機就走了,按照合同上的維修項目施工就行。


但是私家車來的時候卻沒有任何的規律,偏偏有的時間點是廠里工人吃飯和下班的時候,要么就是沒人管客戶,要么就是拒絕施工讓客戶明天再來,造成客戶打電話投訴,甚至還有發朋友圈進行負面宣傳的。


后來沒有辦法就要求負責招標跑業務的人來做接待,然而問題并沒有解決,先是給客戶過度承諾結果不能兌現,再就是過度對車況問題擴大嚴重性,一臺6萬公里的英朗發動機故障燈,讓人家大修發動機,最后還被人家投訴到交管部門。


其次是換機油換什么品牌和多少升的問題。


上述綜修廠的套餐卡是學習別人用的買一次送一次,沒有標注具體的機油量和品牌使用要求,結果就導致了一些大排量的車一次用機油超過了5升,成本增加過多。


由于修公車用的都是大桶機油,也沒有在活動內容中標注,很多的車主質疑機油的品質,甚至以品牌不出名為理由要求退卡。


因為這個問題時不時的就有技師和庫管吵架,接車人員絞盡腦汁和客戶反復的解釋和溝通,客戶不滿意的走了,真的是得不償失。


還有就是轉化增值的問題。


做活動的目的是想把客戶吸引來,檢查出車子的問題并進行轉化增值,結果卻是技師非常的不給力。


之前修公車的壞習慣接下來要重點的糾正,不注重自己的形象,施工車輛不做防護,一看是私家車來保養套餐卡的,只換機油和機濾,過多的項目不檢查也不寫檢查單,甚至在客戶提出車輛問題的時候也是隨意的進行敷衍了事。


因為都是私家車,嚴重故障維修的情況基本沒有,看著同行都在做的那些增值養護項目,我們一臺車都沒有轉化成功。


最后是溝通和服務的問題。


廠里人員從廠長到技師乃至倉庫前臺,不想溝通,不會溝通,沒有換位思考的服務意識是我們現在最大的痛點。


不敢給車主介紹我們的產品,不敢報價也不會去給客戶進行關懷,甚至送一下客戶都沒有。


這是修公車業務遺留下來的問題,除了調整人員,還要請行業的專家來培訓服務意識,有效溝通,工作流程等。


把這些基礎的經營框架打好,才能重新做引流。



業績產值放在第一位

員工技能素養放在第二位



員工的技能和素養也是門店的基本功,如果缺失,很容易就被洗牌了。


以前門店標桿是業績為王,誰開發的產值高,誰就是優秀的員工。


但是通過連續6個月到一年的數據,分析發現這種做法是不科學的,猶如殺雞取卵一樣。


那些個人開發能力很強的SA所在的門店月度業績忽高忽低,而且客戶的抱怨和投訴也是居高不下,一段時間以后店面的營業額就很難再有突破甚至出現斷崖式的下滑。


反而是那些按照公司服務要求,適時控制客單價,通過流程來服務和施工的門店業績都是穩步提升,門店的客戶基數也是越來越多。


某連鎖創始人在分享時說到,他們把員工的技能培訓和素養提升作為公司的重點考核指標,每隔一段時間要組織門店與門店的施工技能PK,客戶服務滿意度調查。通過這種調整,整個公司形成了做值得客戶信賴的汽車服務文化氛圍。


后來,不斷有同行開出高薪來挖員工,看重的就是員工的服務素養,也有一些員工走出去轉了一圈又重新回來了,原因就是對方的單位只要求業績結果,不重視甚至壓根都不愿意靜下心來去研究服務過程。


這幾年,我們行業競爭過來過去最終還是從業服務人員技能和素養的競爭,專業對車,誠意對人,客戶關心車況和價格,但是更希望人況先被滿足。



只關注結果,從不解決實際問題



和上面的情況類似,上海寶山的孫老板說這幾年自己每天都睡不好覺,原本自己開了十幾年的綜合維修店,生意還不錯,都是老客戶經營,也沒有太大壓力。


自從到處學習以后就覺得自己有無限的潛能,投資合伙搞連鎖店,從21年到現在接手盤下了同行的四家綜合汽服門店,對外也成了連鎖店的大老板,然而問題卻接踵而來,為了能夠盡快回籠資金,自己的首要工作就是不顧一切的搞業績。


筆者到孫老板的公司進行過交流,服務理念和文化堪稱行業楷模,把客戶當人家,把員工當家人,然而實地到其門店走訪了一圈發現這完全是兩碼事。


只要孫老板到門店那就是否定一切,身先士卒,不顧一切的要感動客戶:一個扎釘補胎的車主非要硬拉著人家展示店里的防扎輪胎,一個網上團購洗車的客戶不顧人家反對硬要給車主上太陽膜烤燈讓其體驗原車的膜不隔熱。


從進店到我們離開,孫老板一刻都沒有停下來在指揮員工動起來,員工各個臉上都是疲憊和不情愿的表情,這樣做門店業績真的能做的好嗎?


第二天我們單獨到了門店,除了店長在前臺整理數據,其余兩名維修技師在車間睡覺,一個洗美主管帶著剛招聘的4名實習生在扎堆打游戲。


在和店長聊天的過程中得知,他是剛過來不到兩個月,下個月就不干了,原因就是孫老板的管理只要結果,不管過程。


孫老板整天帶著家人和親戚學習成功學回來就折騰員工,出去學習一次人家太陽膜和腳墊賣得好,回來就讓所有員工不分新老直接硬著頭皮給車主推銷;出去學習一次治理燒機油洗積碳賺錢,回來就逼著兩名維修技師必須一個月到做多少產值。


聊到公司培訓的事,店長說老板做培訓就是畫大餅,真實情況卻是工資拖延,承諾和實發的相差很多,給所有人承諾的銷售提成總是無緣無故的缺斤少兩。


除了老板的培訓就是每天下班以后組織各個店里的人員到浦東靜安等其他區域讓那些賣產品的商家給培訓如何銷售產品,員工回來基本都是凌晨,大家苦不堪言。


店里沒有一個老員工,周邊的新客戶一個月幾乎沒有新增的,老客戶也流失嚴重,都被老板和大家的推銷給搞怕了,現在來店里的除了偶爾搶個保險公司的分流車,網絡平臺導流過來幾臺,剩下的全部是附近洗車的客戶。


當我們婉轉的向孫老板分享了門店面臨的問題時,孫老板說人不行就換掉,自己需要的是人人都能做銷售,不能全力為門店創造業績的人店里也不需要。


從工作的本質來講,孫老板的想法沒有錯,但是我們做汽服門店的,如果不解決人員和服務過程的問題,只是一味的追求業績,到最后痛苦的永遠是自己。


也就在今年的6月份,孫老板從外面接手盤下的四家店全部關門轉讓,折騰了一圈,什么也沒有賺到。



對客戶貼心服務,對員工暴跳如雷



一家汽車服務公司的高管說自己的老板是個典型的“兩面人”:把最紳士的一面留給了客戶和外人,卻把最糟糕的一面留給了員工。


客戶說車輛需要救援或者有故障,他二話不說直接安排人叫拖車去現場,甚至都不問一下具體情況;同行說要來拜訪交流,他直接打電話安排住宿和食宿。


在公司,他卻喜怒無常,每個人都小心翼翼地和他說話,一言不合就大發雷霆,像個行走的火藥桶。


早會有人遲到了,他就直接讓人辦手續收拾東西離職,并把其之前的工作全部否定;客戶打電話投訴或者抱怨,他的第一句話就是你們是干什么吃的,又讓客戶投訴了;車間出現施工問題時,他會失去耐心,當場大罵技師能不能干,不能干就走人;開會遇到問題卡點他會直接拍桌子嚇得其他人大氣不敢出。


他的這種暴躁性格,使得公司人人都怕他,就連這位高管都寒了心,說公司快要分崩離析了。


現實這種情況其實大有人在,很多的門店和公司老板是一言堂,仗著自己是老板,員工無條件的接受為所欲為,可是等到傷害積累的足夠多,脾氣再好的人,也會頭也不回地離開。


曾經就有一位行業的大咖說自己在以前的單位工作了8年,離職的原因就是有一次老板不問原因指著自己破口大罵,自己憤然離職,后來老板多次邀請希望他重新回歸,但是,可能回去嗎?


不管是維修保養一線施工,還是做方案搞策劃做管理,每一個汽車服務崗位都是體力和心智的付出,如果嘮叨多了,批評多了,指責多了,換誰心里都不好受,更何況還是為自己干活賺錢的員工。


有一位做汽車服務培訓的好友說自己每天都在超負荷的工作,從開發客戶,培訓立項,做計劃,做課件再到組織協調場地和人員,還要參加各種應酬,即便壓力再大,從不在下屬和同事面前擺臉色,如果壓力實在難以疏解時,自己就去跑步,打羽毛球,或者自己在車里靜坐一會,等撫平了情緒再工作。


門店和公司是講帶教,指導和督促支持,關愛和提升的地方,不要把它變成情緒的垃圾場。對客戶百般客氣是對的,但是對自己的員工不依不饒,那就搞反了。



到處學習,從不聚焦堅持



生意好的門店,從來都是清晰定位,長期聚焦業務,而不是到處跟風效仿,嘗鮮,去追逐并不適合自己門店的模式。到處學習不如先做好門店經營的基礎。


和上面的那家綜合修理廠一樣,同行的鄭老板最近一直徘徊考慮是否加盟某連鎖,猶豫的原因就是自己這幾年通過到處學習商業模式現在竟然也成了專家,反復研究和評判該連鎖的運營模式,總覺得不是自己需要的,加盟以后無法實現盈利。


老板羨慕連鎖店的統一品牌形象,羨慕員工的統一接待和施工流程,也羨慕系統數據和員工培訓,想搞績效改革和營銷引流活動,但是門店卻被自己搞的一團糟。


6個人的小團隊因為老員工的抵觸,晨會堅持不到一周就自行結束了;來車施工鋪設三件套防護,因為老員工說麻煩堅持了半個月三件套就被扔到角落里面吃灰;夕會總是有人家里有事要提前走而草草了事,應付幾天后也沒有了。


即使這樣,老板還堅持到處去學習,帶員工去培訓,每次聯系不是在學習就是在學習的路上,最近更是想到了店鋪共享的模式,要讓全員入股開始搞共享店鋪。


曾經離職的店長直言不諱的說到,老板唯一需要堅持落地的管理一項都沒有堅持住,而解決門店痛點的學習卻因為沒有重點而到處堅持學習。學的多,做的少,知道和做到之間還有一個就是堅持。沒有堅持,永遠只是學到了人家的皮毛而得不到精髓。


產品過剩,供給攀升,信息過剩,汽車后市場的競爭進入了存量博弈,對于大品牌之間的競爭往往體現在產品的供應鏈保障和商業模式上面,對于小品牌包括我們的單店經營競爭則是在具體的施工和服務項目上面來解決客戶的需求。


當下客戶的車況需求是什么我們就要重點做什么業務:13-14年是洗美裝的時期;15-18年是換油保養需求爆發的時期,19年至今則是輪胎和底盤件的時代。


這是根據汽車的使用周期所出現的客觀行業需求,包括近幾年行業比較火爆的養護項目,針對這些行業需求就需要我們門店的業務在這方面去聚焦,并能夠長期堅持做成流程和特色,那么必定能產生價值,賺到錢。


好像學了,好像會了,碎片化的知識并不能改變我們的經營痛點,真正的差異化競爭基于系統化的學習,結合自身的實際情況落地并堅持才能真正的拿到結果。


為什么汽車后市場的生意難做?因為從來沒有可復制,可標準化的成功學經驗,任何的經營模式和盈利產品都是原始的車主和車況需求被拿出來反復做了一遍又一遍。


經營搞反了,老板會天天忙得焦頭爛額,經營搞順了,生意自然而然就走上了正規。


無論什么時候,都別把經營搞反了。



作者丨依風

來源|AC汽車