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進廠量斷崖下滑,所有汽服老板懷疑人生?這樣做才能破局!

時間:2023-08-07   訪問量:73


才過去的7月,除了伴隨著極端的自然災害外,同時還有令汽服從業者焦慮的現實,即從4月份后,大部分的修理廠已經連續3個月的進廠量下跌了。這些門店也弄不明白,短視頻也做了,各種老師的課也聽了,各種營銷活動,各種好點子歹點子挨個全部試了一遍,卻發現有勁無處使。


這讓很多從業多年的老汽服人懷疑人生,這生意出了什么問題?以后我該怎么做?


現在的汽服,正處于一個暗流涌動的時代。


一方面,宏觀經濟確實傳導到了汽車后市場,導致車主們花錢越來越謹慎;第二方面是因為新能源汽車快速滲透的原因,導致車服市場處于VUCA狀態,無論是投資者還是從業者,大都采取保守的做法,等到時機成熟再入手。


這兩者是客觀原因,確實無法回避,但,這是門店進廠量下降的理由嗎?在競爭激烈的時期,僅僅不做錯是遠遠不夠的,還需要持續的做對,不然就如同諾基亞手機的CEO說得那樣:“我們沒有做錯什么,但是我們輸了?!?/span>


汽服作為服務行業,又面臨如此殘酷的現狀,又該怎么樣破局呢?


透過現象看本質,汽服雖然具備信任值高的半壟斷特征,但歸根結底,它還是服務行業,既然是服務行業,那么如何做好服務,讓客戶滿意始終是服務行業的核心經營邏輯。


但是,做好服務,又何其困難,因為服務是很抽象的東西,滿意更加沒有標準。說都會說,但如何做到,是不少門店老板一想就頭疼的事。那么本文就和汽后的諸位從業者,聊一聊汽服的服務如何讓客戶滿意的問題。



對惡的容忍是最大的惡



有人問海底撈的張勇,說50個海底撈滿意的員工和500個對海底撈滿意的客戶,你會選擇誰?張勇毫不猶疑地選擇了前者,解釋是如果有50個對海底撈滿意的員工,那就會有500乃至5000個對海底撈滿意的客戶。


可見,服務行業,做到讓客戶滿意僅僅憑老板一個人是遠遠不夠的,需要一個團隊都具備服務的意識,那,如何讓一個團隊具備服務意識呢?我輔導過一個門店案例,該門店進廠臺次相較去年將近下降了一半,眼看著產值同樣掉了一半,老板百思不得其解。


該門店在縣城,受新能源的影響幾乎等于沒有,而縣城又是人情社會,只要做得好那么一點點,車主一般不會輕易選擇離開,按理說應該不至于業績下滑得如此厲害。唯一的解釋,就是老客戶的大量流失。


當我到了門店,發現了以下的場景:裝修良好的場地配件螺絲扔的滿地都是,員工邊抽著煙邊干活,葉子板墊想都不要想,修完后的滿是油污和工具的工位放了兩天愣是沒人管。早上員工想什么時候來就什么時候來,一切都是自然的狀態。


疫情時候是沒得選擇,但有得選擇后,客戶又怎么不會用腳投票呢?


我問老板,你給員工的待遇是什么樣的?


老板回答在當地應該是最高的,其核心的答案也在這里,由于老板太“善”,總覺得員工賺點錢不容易,對于員工的違規行為睜一只眼閉一只眼,既然違規能夠得到利益,遵守規則又不會有什么獎勵,那么就不會有人遵守起碼的規則。


結果就產生了在大多數門店發生的常態:老板把員工當兄弟,員工把老板當傻子。


員工開始變得自私和自我,因為自私和自我的利益是最大化的,他們的目光聚焦到如何更加有效地綁架老板上面,而綁架老板最好的策略,就是動不動地說不干了。工作自然變得散漫敷衍,又怎么可能讓客戶滿意呢?


要解決客戶體驗的問題,就必須要解決員工的認知問題,而沒有哪一個人愿意成為壞人,只不過成為壞人太過于簡單,還有人默許你這么做,自然沒有人愿意成為好人,這就是我所說,在門店運營中,對惡的默許就是最大的惡。


解決員工認知的前提,就是要在門店中建立一個一環套一環的運營系統,大店和小店的區別,只不過是系統的簡單和復雜而已,如果這個系統化的體系不能建立,做好客戶體驗無疑是緣木求魚。



讓客戶滿意的灰度



僅僅是做好基礎的系統化經營就想獲得良好的客戶體驗是不夠的,基礎就是基礎,做好了是分內的事情,并不值得夸耀。


有的老板把基礎打好了,就圍著基礎沾沾自喜,這是非常愚蠢的做法,因為,做好的基礎,只能讓客戶沒有不滿意,不可能讓客戶滿意。沒有不滿意,就是灰度。


服務既然是一個難以界定的詞,所代表的概念同樣模糊和抽象,不能以非黑即白的二元論來解釋:滿意的對立面并不是不滿意,中間還有一個灰度,這個灰度就是:沒有不滿意。


移動公司給你每月發一張話費清單,話費精確到分,請問:你滿意了嗎?一開空調就有電,請問:你對在酷熱天全力保障居民用電的電網工人滿意嗎?


既然沒有,你又為何對應該做好的本屬于門店分內工作而希望客戶會滿意呢?


讓客戶滿意的基礎,就是要記得一點:客戶永遠希望得到更好的。而破除灰度第一個有效的武器,就是讓你的門店從硬件到軟件都要與眾不同。這個不同,包含兩方面的元素。


第一是形象,就拿最簡單的工裝來說,我是非常不贊成機修技師身著文化衫的,洗美技師由于工作性質的問題,穿著文化衫倒是情有可原。


但機修技師因為有其專業性(合格的工裝帶防靜電功能,可以預防靜電引起的火災隱患,而文化衫不具備這一功能),如果身穿文化衫,難免給客戶業余的感覺,對于機修這一嚴肅的工作,維修技師身著文化衫就好比醫生不穿白大褂,穿啤酒推銷員的衣服一樣不倫不類。


門店的整體形象事關到客戶的視覺系統,目光所及之處,客戶已經把門店分了個三六九等。由于相片效應的存在,一旦形成刻板印象,就需要后面花費十倍的代價來彌補。


第二是員工服務的認知,服務業是個正當的職業,但不少員工卻拉不下這張臉,總覺得我們搞技術的把車修好就行了,給客戶點頭哈腰的有必要嗎?


這顯然是對服務的誤解,在這一點上,南方和北方有天然的鴻溝。


北方的人比較內斂,對于服務并不是很看重,也不是很在意,但南方人對于服務的理念相較北方確實比較深入,好在這一點可以通過合適的訓練來實現,如下圖所示:


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員工能夠理解客戶沒有不滿意后面的灰度,自然會在工作中思考如何解決的方案。



聽清楚客戶需求的潛臺詞



當員工有服務灰度意識時,自然會開始思考如何在與客戶的接觸的每一個點上去優化,從而讓客戶獲得超越同行的體驗,在各種客戶的體驗中,讓維修過程符合預期,是客戶體驗好與劣的頭等大事。


汽車是一個出行工具,在客戶心智中的定位類似于手機,手機是社交工具,那么,對于工具的維修,正常人的想法是整個過程要符合預期,好方便他在使用替代方案時不會耽誤該工具所解決的工作。


舉個例子,當你手機壞了去手機店修手機時,手機店的老板對你說這個手機我也不知道什么時候修好,可能明天,可能后天,也有可能半個月,如果備用的手機性能遠不如你的蘋果14,因此錯過了好幾個能賺錢的業務,那么,你覺得你會滿意嗎?


因此,我們要認真地傾聽客戶在車交給門店維修時的兩個重要的問題,即:多少錢?多長時間能好?


從表面上看,老板會認為客戶只是要便宜,好去比價,但實際上來說,客戶不是真正想要便宜,雖然有這點成分在里面,最重要的是對于不確定性的擔憂,人的焦慮都來自于此。


他只是想確定的知道后,方便他安排自己手頭的事情,從而使正常的工作不會因為突如其來的意外被耽誤或者打斷,維修過程符合客戶的預期,便成為客戶體驗的基石。


但是,維修過程往往充滿了意外,尤其是鈑噴施工,經常被意外事件所打斷或者延誤,此時,除了在車間實施細化的節點控制規范外,還需要及時的與客戶保持溝通,確??蛻裟軌蛟谝馔獍l生時及時的通知客戶。


有時候負責通知客戶的客戶經理往往很抗拒,說一旦通知客戶車輛延期,客戶通常反應是很生氣,于是我經常給員工做心理建設,如果客戶興致勃勃按原約定前來提車,卻被告知還要延后幾天時,那可就不是生氣那么簡單的事情了,這個客戶十有八九會在外傳我們的壞話。


除此之外,我還做了一些方便客戶經理跟蹤維修節點的小工具,以降低客戶經理制作工作總結的難度,通過系統化的集合,最大化地將維修過程符合客戶的預期。


其實,客戶對車輛的返修是很包容的,只要不是事關到人身傷害的返修,返修一次客戶通常都覺得很正常,因為車主對返修有預期,除非你第二遍還是沒有修好,客戶才感到不快或者生氣,生氣的主要原因也不是責怪你沒把車修好,而是“耽誤了我的正事”。


相較返工,客戶更加關心的是返工后門店應對的態度和處理方式。


最后,引用《再多一點》中的一句話作為本文結尾:


中國有著世界上最具活力的市場,一切都處于高速變化中,有全世界最不挑三揀四的客戶--正是因為變化,客戶才給予新事物寬容,可依舊有那么多的企業固執地認為這個市場上的客戶要求太高,盈利太難,認為除了自己之外的一切均是錯誤,包括市場和別人。中國商人之所以會輸,原因不在于市場的變化,而是內心的固執與不變。



作者丨黃燦

來源|汽車服務世界